Después de una serie larga de posts orientados mayormente a las etapas de startup, acá va algo que creo que es muy útil para aquellos que ya están jugados con un proyecto.
Una de las áreas donde en Officenet fuimos muy innovadores es en el tema de los salarios variables. En todos lados es habitual que los vendedores cobren parte de su sueldo fijo y una parte variable de comisión en función de sus ventas. Nosotros extendimos ese principio mucho más allá y los resultados fueron muy interesantes. La conclusión es que la calidad e intensidad del trabajo de una empresa depende de manera directa de la calidad de sus «zanahorias».
El objetivo es dejar los aumentos salariales a la mano de cada quién, creando las «zanahorias» que premien el esfuerzo y el logro, alineando los intereses del proyecto con los de las personas que lo llevan adelante en el día a día.
En este primer post quiero hablar un poco del aspecto filosófico de los sueldos variables, y en uno posterior voy a hablar de los tips prácticos para armar un esquema salarial variable innovador y efectivo.
El principal supuesto subyacente, por más que Leo lo cuestionó acá, es que las personas, mucho más que a las palabras o al hostigamiento, responden a un esquema claro de premios y castigos. No importa cuánto arenguemos o presionemos a un equipo de trabajo, nada producirá tanto impacto como premiar económicamente de manera meritocrática a los que más se esfuerzan y mejores resultados consiguen.
Generar una situación donde las personas ganan más cuando hacen aquello que la empresa necesita de ellos es el modo más poderoso de alinear los intereses.
En general la mayoría de las empresas parecen haber entendido esto respecto de los vendedores y a veces de los gerentes. Yo postulo que esto es así para absolutamente todos los puestos de una empresa.
Cuando en los comienzos de Officenet implementamos este sistema resultaba muy contracultural para la Argentina. La mayoría de la gente se sentía amenazada en vez de estimulada. Muchos venían y protestaban, porque preferían la previsibilidad de un sueldo fijo a la oportunidad de ganar más que les daba un sueldo variable. Siempre que alguien reclamaba yo respondía de la misma manera: Primero les preguntaba si creían que el sistema estaba bien diseñado, como para que los que se esfuercen y logren más ganen más que los menos comprometidos. Ante la respuesta afirmativa, me la dejaban en el punto del penal… Bastaba un «Pero si vos me concedés que con este esquema los mejores ganan más y estás protestando, ¿será que crees que vos estás entre los flojos?». Y se acababa la discusión.
Superado ese período con algunas resistencias, el sistema funcionó muy bien y se convirtió en una de las grandes características distintivas de la cultura de Officenet en sus primeros años: el de ser una empresa meritocrática que se ocupaba siempre de que el esfuerzo tenga premio y cualquiera tenga a su alcance aumentarse el sueldo a sí mismo simplemente trabajando más duro y mejor.
Para terminar este primer post más filosófico, algunos comentarios finales:
1) Ojo con lo que premiás:
El mecanismo de pagar sueldos variables es poderoso y como tal tiene sus peligros. Si premiás la cosa equivocada, podés obtener resultados desastrosos. Incluso si premiás demasiado algo en general se pueden exacerbar conductas que en una dosis razonable son buenas pero en dosis extremas no. Hay que elegir bien aquello que se premia.
2) Cuidate de los «loopholes»:
Todo esquema comisional tiene vulnerabilidades que pueden ser abusadas. En general algunas de las personas más capaces (pero menos íntegras) son las primeras en encontrar y explotar los agujeros que el esquema deja. Un ejemplo tonto fue el de un vendedor de Officenet que en la época que pagábamos mayor comisión por los pedidos por internet que por los offline se llevaba los faxes y mails de los clientes y los cargaba él a la noche en un ciber.
Muchos de los potenciales problemas se pueden anticipar poniéndole cabeza de antemano a pensarlos, pero otros se van a escapar y hay que estar atentos a descubrir los «loopholes» y cerrarlos. A veces es necesario hacer ciertos controles ex-post.
3) Todo sistema de premios necesita también de castigos:
Incluso cuando se trate de la gente que produce los mejores resultados, cuando se detecta a alguien haciendo trampa hay que ser sumamente duro en el castigo para dar el mensaje claro de que las faltas éticas no son tolerables.
Justamente por tratarse de empleados que hasta ese momento trabajaban muy bien, a veces tomar la decisión de que se vayan es difícil, pero no hay que dudar.
4) Aunque suene feo, es una práctica sana dejar ir periódicamente a las personas que no están trabajando bien:
Una empresa que despide gente todo el tiempo no puede considerarse sana. Esto puede sonar polémico, pero para mí una que no despide a nadie jamás tampoco es sana. Más allá de la consideración por las circunstancias individuales, ir cambiando a la gente que muestra menor compromiso con el trabajo es también una responsabilidad de quien dirige un emprendimiento, como parte del esquema de premios y castigos.
En una oficina en general todos saben quiénes son los que no se esfuerzan. Y más allá de las amistades, cuando los más flojos se van, los que se dejan todo en la cancha día a día se sienten reconocidos y ven que la meritocracia va en serio. Así como para funcionar bien el cuerpo humano necesita ir renovando algunas de sus células, una empresa necesita un cierto grado de rotación para mantenerse pujante.
