Siguiendo con el tema introducido en el post anterior, acá van 10 tips para diseñar un esquema de sueldos variables que funcione bien, incentivando a las personas, alineando los intereses y haciendo que todos tiren para el mismo lado.
Aclaro que jamás leí un libro de este tema y todo lo que digo (acertado o errado) está 100% basado en mi experiencia. Supongo que aparte de estos 10 puede haber muchos otros así que invito a los que quieran a agregar sus propios tips a estos que comparto acá.
Espero que muchos de los temas que aparecieron como preguntas en ese post queden cubiertos.
Empecemos:
1) Siempre premiá productividad Y calidad
Nunca un esquema comisional puede depender de una variable sola. Debe haber al menos dos, una que mida la productividad y otra la calidad (qué variable sea en cada caso depende 100% del puesto en cuestión). Si uno premia sólo calidad, las personas trabajan muy lento para asegurarse de no cometer errores. Si, en cambio, sólo se paga por velocidad, la productividad es fantástica pero en el proceso de apurarse se hacen desastres.
Pueden existir más de dos variables, pero siempre debe haber al menos una de cada tipo y que el equilibrio entre cuánto se puede ganar priorizando una cosa sobre la otra sea balanceado.
2) Atá el resultado a variables que las personas perciban que están claramente bajo su control
En un ejemplo extremo, si la comisión de una persona depende de cuánto llueva en el mes, no hay nada que la ella pueda hacer para influir en ese resultado más que rezar… (e incluso la efectividad de ese método está puesta en duda) 🙂
En un ejemplo menos obvio, es bastante común que las empresas premien con acciones, opciones (las famosas «stock options») o participación en las ganancias. Eso no sirve para nada. ¡Salvo para el gerente general de la compañía y, tal vez, una o dos personas más, el precio de una acción o el resultado de una empresa son para la mayoría de los empleados equivalentes a la lluvia!
Alguien en el post pasado mencionó un artículo de Damián Voltes donde él recomendaba no «asociar» a los empleados. Yo estoy totalmente de acuerdo con eso, aunque eso no invalida tener esquemas de incentivos agresivos. Sólo limita a qué están atados.
3) Fijá metas desafiantes pero alcanzables
Si se fijan metas demasiado fáciles, se alcanzan sin esfuerzo. Pero si se fijan excesivamente difíciles, la gente tira la toalla apenas empezada la pelea y decide que no se justifica el esfuerzo de intentar alcanzarlas.
Un error bastante común es tratar de «engañar» a los empleados subiendo mucho las metas, esperando que se motiven y no pagar un peso más. La gente no es tonta y tal vez puedas embaucarla un mes pero después el esquema pierde completamente la credibilidad.
Una buena manera de saber si estuvo bien hecho es que a fin de mes haya algunos que superaron la meta, otros que quedaron cerca y otros que quedaron lejos. Si nadie llega o todos lo hacen es síntoma de que los objetivos no estuvieron bien definidos.
4) Las variables del esquema deben ser tan objetivas como sea posible
Hacer que el sueldo de un empleado dependa, por ejemplo, de la evaluación que haga su jefe de cuán bien o mal trabajó no sirve para nada. Ese es el problema de los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño. Una variable así se presta a toda clase de arbitrariedades, reales o percibidas.
Algunos jefes abusarán de esa «discrecionalidad» para cometer injusticias o beneficiar amigos. Pero aún cuando todos fueran 100% honestos el sistema igual falla. Por un sesgo cognitivo llamado «sesgo de disconformidad», casi todos creemos casi siempre que hacemos las cosas bien. A la primera evaluación negativa de nuestro jefe, tendemos mucho más a echarle la culpa a su arbitrariedad más que a reconocer que no hicimos las cosas bien. Cuando eso pasa se entra en un círculo vicioso donde la persona de baja «performance» deja de sentirse motivada a esforzarse más por percibir que el esquema es subjetivo y su jefe está en su contra.
Por esa razón, las variables que se usen deben ser 100% cuantitativas y tan objetivas como sea posible.
5) Siempre incluí algún componente de premio individual y otro de equipo
Supongo que a esta altura ya van pescando cuál es el mecanismo. Siempre buscar balances. Si se premia sólo la «performance» individual, se genera un bajo grado de colaboración, nulo espíritu de cuerpo e incluso posibles sabotajes o competencias desleales. Si se premia sólo los resultados en equipo la sensación de que la variable está «bajo control» se debilita (porque no controlamos cuánto se esfuerzan los demás) y se generan incentivos al «free riding» (tratar de abusar del esfuerzo ajeno sin aportar nuestra parte). Este efecto es mayor cuanto más grande sea el «equipo» así que conviene que los grupos no sean demasiado grandes.
Un factor interesante que aparece con los incentivos grupales es la «presión de los pares». En un equipo relativamente pequeño todos ven claro quién es el que no se esfuerza. Seguro lo vivieron cuando tenían que hacer trabajos en grupo en la secundaria. En ese caso, la presión que ejercen los propios compañeros de trabajo suele ser más intensa y efectiva que cualquier cosa que pueda hacer la empresa. Por esta razón, si por cualquier causa hubiera que elegir sólo un tipo de incentivos son preferibles los grupales en grupos chicos a los individuales.
Este post ya se hizo infinito y apenas van la mitad de los tips así que paro acá y completo los otros cinco en un post separado en un par de días. Juro que los otros son más cortitos! 🙂
Espero que al menos esté resultando útil…
