La hora de destruir tu trabajo

Hace un tiempo recibí una curiosa invitación. Me convocaban como jurado de un “hackaton”, una de estas competencias cada vez más frecuentes en la cual varios equipos intentan resolver un problema. En esa ocasión, los grupos estaban integrados por empleados de la propia compañía organizadora y su meta era reinventar desde cero uno de los principales negocios de esta empresa. Cada equipo disponía de dos días para elaborar una propuesta y mi rol, junto a otras personas más, era escuchar las presentaciones finales y elegir al ganador. Cuando finalmente llegó el momento de las exposiciones, me llevé una gran sorpresa. ¡Todos diseñaron soluciones que eran esencialmente idénticas! Fue sumamente difícil elegir un ganador. Tal vez estés pensando que la causa fue que, empujados por la inercia y los preconceptos, los participantes fueron incapaces de imaginar caminos novedosos. Pero no era el caso: todas las propuestas implicaban una transformación grande y muy necesaria, capaz de generar una mejora sustancial del negocio en cuestión. El episodio me dejó desconcertado y durante días estuve pensando por qué habría pasado eso, hasta que finalmente se me ocurrió una explicación. En cualquier empresa, conviviendo a diario con los problemas que los usuarios tienen al interactuar con ella, casi todos los integrantes sabemos bien cuáles son las cosas que deberían cambiar. En el caso puntual de la compañía que organizó la competencia, aún sin haberlo conversado nunca entre ellos, existía un gran consenso respecto de qué estaba funcionando mal y de cómo arreglarlo. Me pregunté entonces, desconcertado de nuevo: ¿Cómo podía ser que, pese a ello, la mayoría de las empresas den un servicio deficiente si todos están, tácita o explícitamente, de acuerdo en lo que debe ser corregido? La respuesta me la daría el tiempo. Ya pasó más de un año desde el día del “hackaton” y, a pesar de que todos concordaban en lo que había que hacer, nada de lo que se propuso ese día ha sido implementado aún.
Esta pequeña historia ilustra un principio general que aplica a la mayoría de las empresas, pero también a otros ámbitos de la vida. Cuando se trata de innovar, en muchos casos la barrera más importante no es saber qué hacer sino vencer los desafíos y resistencias que se presentan al hacerlo.
Mientras nos quedamos atrapados en los vericuetos de innovar, la tecnología nos dobla la apuesta. Poco después de la historia anterior di una conferencia para un gran banco de un país vecino. Luego de terminada mi charla, el presidente del banco me invitó a conocer su flamante “Centro de Innovación”, una dependencia separada del resto de la organización cuya meta era, obviamente, “aportar innovaciones al negocio” del banco. Dados los masivos cambios que se vienen en la industria financiera, mi sugerencia fue que ese nuevo área se llamara “Centro de Disrupción” y tuviera un objetivo diferente. Su misión debía ser DESTRUIR al banco. La razón es simple: si ellos no encuentran el Talón de Aquiles de su modelo de negocio, montones de emprendedores brillantes están ahora mismo intentando hacerlo. Es cuestión de tiempo. En definitiva, la innovación mejora incrementalmente lo que estamos haciendo. La disrupción aniquila lo anterior e instala en su lugar un modelo superador que deja al anterior obsoleto.
Con el avance de la disrupción tecnológica, a todos se nos acerca ese momento de atrevernos a destruir nuestro propio trabajo y reemplazarlo por lo que viene, antes de esperar que otro lo haga por nosotros y nos saque del partido.

Cambiar para sobrevivir

La resistencia al cambio no es un defecto. Es una parte esencial de lo que somos. Es resultado de la evolución natural y por ende se forjó decenas de miles de años atrás. En aquel momento, nuestros ancestros habitaban en las planicies de África, en un mundo donde los premios y castigos eran estables. Si salías un día de tu cueva, tomabas un sendero, te topabas repentinamente con un león y tenías la suerte de salir con vida, no ibas más hacia ese lado, porque allí estaba el león. Si, por el contrario, al día siguiente otro sendero te conducía a un valle lleno de frutos nutritivos, de ahí en más repetías esa conducta eficaz con regularidad.

Es decir: cuando encontrabas una receta que funcionaba bien para sobrevivir, los individuos más propensos a adoptar esas fórmulas se adaptaban mejor al medio y dejaban más descendencia. A la larga, la inercia a repetir lo que funciona se convirtió entonces en un aspecto crucial de nuestro linaje como especie. Ese aprendizaje quedó grabado en nuestro cerebro en la forma de un sesgo cognitivo, una conducta que opera afectando nuestra manera de leer la realidad y de tomar decisiones sin que siquiera seamos conscientes de ello. Parafraseando al economista británico John Kenneth Galbraith, enfrentados a la disyuntiva entre cambiar de idea o buscar pruebas de que no hace falta hacerlo, la mayoría elegimos demostrar que el cambio es innecesario.

“Tu emprendimiento funciona cuando sos el peor jefe con vos mismo”

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Hace un par de meses me hicieron una entrevista en la revista Apertura. Salió durante el verano y tuvo mucha repercusión en ese momento en las redes sociales. La reproduzco ahora en el blog por si no la vieron en su momento y les interesa leerla. ¡Espero que les guste!

La inexperiencia flexible y el fin de la experiencia

Flexibilidad

Buena parte de los avisos de búsqueda de empleo piden personas con experiencia como un requisito esencial. Hasta el día de hoy éste ha sido quizás el más importante atributo profesional que puede tener una persona. Pero la era de la experiencia parece estar llegando a su fin.

En un mundo que cambiaba a un ritmo cansino, el pasado era la mejor base para predecir el futuro. Y a fin de cuentas, una persona experimentada es una persona con mucho pasado: alguien que enfrentó numerosas situaciones y las resolvió, acertada o equivocadamente, generando un aprendizaje valioso como parte de ese proceso que lo prepara para lidiar mejor con lo que viene.

La maravilla (y la fragilidad) de la delegación

Los cuellos de botella pueden ser de índole muy variada, pero hay uno que aparece muchísimas veces en el proceso de empreder: la capacidad de delegación.

Mirando a emprendimientos en etapa temprana y a empresas pymes, es llamativo cuántas veces la mayor limitante al crecimiento es la incapacidad del líder de transferir responsabilidades y dejar que otros tomen decisiones y hagan. Si todas las decisiones importantes tienen que pasar sí o sí por una única persona, el propio emprendedor se convierte en el principal cuello de botella de su propio proyecto. Y en general no es capaz de ver el problema.

El cuello de botella

 

En el proceso de construir Officenet hay una cosa muy importante que hace muchos años aprendí de mi amigo y socio Andy Freire: él siempre decía que en todo proceso de crecimiento de una emprendimiento siempre existe un cuello de botella. Un eslabón más delgado que pone el principal límite a que ese crecimiento sea más rápido.

El peor jefe de todos

Es bastante común escuchar a personas que están planeando emprender decir que una de las principales razones por la que quieren ser emprendedores es que quieren poder “ser sus propios jefes”.

¡Detrás de esa afirmación se esconde una de las mayores falacias del emprendimiento!

El juego de la vida

¿Por qué escalera subirías?

Cuando hace unos meses estuve en Silicon Valley visitando inversores para nuesta ronda de “Serie A” junto a Frank Martin, CEO de Restorando, nos juntamos con casi todos los mejores VCs del planeta. Cada época tiene sus “buzzwords”, palabras clave que no pueden faltar en la presentación de cualquier proyecto tecnológico. Las palabras de este momento son tres: “social”, “mobile” y “gamification”.

Todo inversor quiere escuchar hoy que tu proyecto va a integrarse y sacar provecho de las redes sociales y que va a ser ideal para usarse desde dispositivos móviles. La tercera es quizá la menos obvia y conocida. Por eso, en este post invitado Pablo Capurro, fundador  junto a su hermano Santiago de la agencia digital  SG2 y varios otros proyectos, nos habla acerca de “gamification”, o cómo lograr que incluso las cosas que hacemos seriamente incorporen la diversión y demás virtudes de jugar para que nos den más ganas de hacerlas. Pablo estuvo hace unos meses en Nueva York cubriendo para CNN en Español el Gamification Summit, principal evento sobre el tema a nivel mundial.

La medida de la satisfacción

En cualquier actividad que realicemos, siempre es importante medir el grado de satisfacción que tengan los destinatarios de aquello que hacemos. En el caso de una empresa sería la evaluación que hacen nuestros clientes de nuestro producto o servicio, pero esto también es aplicable para ONGs o incluso para otros terrenos muy diversos.

En Officenet nosotros tuvimos mediciones de satisfacción de los clientes desde el primer día, usando diferentes métricas y métodos de encuesta. Hasta que finalmente en el 2004 adoptamos un modo de hacerlo que tuvo un impacto enorme, nos dejó varias enseñanzas y que quiero recomendarles para cualquier cosa que hagan.

Lo importante es NO competir

Existe un refrán que dice que “lo importante es competir”. Esta pequeña frase hecha, en realidad, en el fondo sostiene exactamente lo opuesto de lo que parece afirmar en su superficie. No habla del valor de ser competitivo, sino que usa esa idea para relativizar la importancia de tener éxito en lo que hacemos. Desenmascarada en su versión completa, es algo así como: “No importa ganar, lo importante es participar.

En la Argentina, esta idea de que la competencia (incluso la más sana) es mala, es algo que inculcamos en nuestros niños desde una edad temprana. Nos horrorizamos si nuestros hijos muestran cualquier esbozo de espíritu competitivo. Pero eso no es así en todas las culturas. Hay otras que glorifican el “fuego sagrado”.

Esta manera de pensar termina permeando casi todos los aspectos de la vida, incluyendo la manera en que se hacen negocios. Así, construimos una economía concentrada y corporativizada. Una en la que los lazos entre “competidores” son mucho más fuertes que sus oposiciones y donde el consumidor siempre pierde, incapaz de encontrar una brecha en el monolítico armado oligopólico.

Yo creo que no hay mayor ni mejor fuerza de cambio e innovación que la competencia. Y tampoco mayor poder para mantener a raya a los empresarios en su capacidad de abuso y forzarlos a hacer lo que en Argentina generalmente odian: tomar riesgos.

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